Кіраўнік "са сваіх"

Аўтар: Наталля Полетаева

Многія кампаніі не марнуюцца на пошук кіраўнікоў, а "вырошчваюць" каштоўныя кадры самі. Яны дазваляюць здольным супрацоўнікам крок за крокам падымацца да "топавым" пазіцыях, у выніку атрымліваючы лаяльных кіраўнікоў, а таксама павышаючы ўзровень матывацыі ў лінейных спецыялістаў.

"Кіраўнік, які пачынаў працу ў кампаніі на пазіцыі" радавога ", з'яўляецца прыкладам для пераймання і пацверджаннем таго, што кар'ерны рост у кампаніі магчымы. А для некаторых супрацоўнікаў гэта можа апынуцца больш важкім аргументам для якаснай і актыўнай працы, чым матэрыяльная стымуляцыя ", — кажа Сяргей Дзярабін, дырэктар па персанале" Абсалют Банка ".

Па словах кансультанта сайта Работа.ру Кацярыны Лук'янавай, да сфер бізнесу, у якіх магчымасць вырасці з невысокай пасадзе да пазіцыі кіраўніка найбольш высокая, ставяцца высокатэхналагічныя вытворчасці і навукова-вытворчыя аб'яднанні. "Там рост да ўзроўню кіраўніка прадугледжвае паслядоўнае праходжанне асноўных этапаў ад інжынера, тэхніка да вядучага спецыяліста, і пажадана на адным прадпрыемстве", — кажа яна. А Ірына Шалдунова, кіраўнік службы падбору і адаптацыі персаналу групы кампаній "ЭЛКОД", лічыць, што самая развітая сфера ў падрыхтоўцы будучых кіраўнікоў — гэта продажу.

"Свайму" лягчэй, чым "вараг"

Адаптацыя на новай пасадзе, тым больш на кіруючай, — працэс няпросты. "Кіраваць заўсёды складана, па-за залежнасці ад таго, былі перш за знаёмыя супрацоўнікі ці не, — кажа Алена Булкіна, кіраўнік партнёр кадравага агенцтва" АВК Груп ". — Калектыў як чалавек — заўсёды нестандарт. Ёсць людзі, якімі лёгка кіраваць, напрыклад, ціхенькі кабеткі з бухгалтэрыі. А ёсць продажники, яны ўсё лідэры. З імі будзе аднолькава складана як "свайму", так і "Вараг".

І ўсё ж эксперты сыходзяцца ў меркаванні, што кіраўніку, які пачаў свой кар'ерны шлях у гэтым жа аддзеле , адаптавацца будзе лягчэй, чым "прыйшло".

Па словах Алены Булкіна, "варага" ледзь больш баяцца. Але ён пры гэтым, як кожны пачатковец, падчас адаптацыйнага перыяду робіць шмат памылак і можа нарвацца на канфрантацыю, што ў меншай ступені пагражае "які вырас" у кампаніі кіраўніку.

"Яму выдатна вядомыя сфера бізнесу, мэты і задачы кампаніі, яе партнёры, сумежныя падраздзялення, карпаратыўная культура, — тлумачыць Ірына Шалдунова. — Несумнеўным плюсам таксама з'яўляецца дасведчанасць аб слабых і моцных баках кожнага з супрацоўнікаў, іх магчымасцях, схільнасцях і матывах. Усё гэта дазволіць пісьменна размеркаваць абавязкі паміж падпарадкаванымі ".

Ці змяняць стыль зносін з калегамі?

" Выбудоўваць сцяну "паміж сабой і супрацоўнікамі і падкрэсліваць іншую статутных пазіцыю не варта, — перасцерагае Ірына Шалдунова. — Сумесныя абеды і гутарка на адцягненыя тэмы з калегамі свайго падраздзялення, на мой погляд, наўрад ці сапсуюць імідж кіраўніка ". У нефармальнай абстаноўцы можна атрымаць зваротную сувязь ад супрацоўнікаў, не рызыкуючы "нарвацца" на канфлікт.

Дарэчы, нават калі ў кампаніі прынятыя нейкія асаблівыя правілы для мэнэджэраў, гэта не падстава аддзяляцца ад калектыву. "Калі я прыйшла ў буйную кампанію на пасаду эйчар-дырэктара, мне растлумачылі, што кіраўніцтва абедае ў адной сталовай, а супрацоўнікі — у іншы. Абедаць я адправілася ў сталовую для супрацоўнікаў, — успамінае Алена Булкіна. — Калі ж чалавек хоча прытрымлівацца карпаратыўным стандартам , працягвае яна, ён можа растлумачыць калегам, якія сталі яго падначаленым, што яму неабходна скончыць размову з кіраўніком сумежнага аддзела, таму сёння ён абедае з ім. Можна часова наогул перастаць хадзіць на абед або выбраць новае месца — сушы-бар, да прыкладу. Хоць калі чалавек зможа ўвесці моду на дэмакратыю, гэта будзе выдатна ".

Па словах Сяргея Дзярабіна, зразумець, дакладная ці стратэгія адаптацыі абраная, нескладана. "Добрым індыкатарам з'яўляюцца якасць выканання абавязкаў супрацоўнікамі і захаванне карпаратыўнай культуры, — кажа ён. — Калі ўзаемаадносіны паміж калегамі адпавядаюць правілах карпаратыўнай этыкі і супрацоўнікі адэкватна ўспрымаюць і выконваюць заданні новага кіраўніка, значыць, мадэль паводзінаў выбудаваная правільна".

"Асвяжальнае" сход

Асноўны небяспекай для кіраўніка "са сваіх", па меркаванні Кацярыны Лук'янавай, з'яўляецца падвышаная верагоднасць развіцця адкрытых канфліктаў. "Заўсёды будуць незадаволеныя супрацоўнікі, — тлумачыць яна, — і яны не будуць цырымоніцца ў фармулёўках і ацэнках дзеянняў кіраўніка, з якіх прывыклі мець зносіны на роўных".

Каб не было "бузы", неабходна правесці сход аддзела, асвяжыць у памяці калег старыя правілы працы ці агучыць новыя, раіць Алена Булкіна. Пацікавіцца, ці ёсць незадаволеныя гэтымі правіламі, высветліць, з чым менавіта яны не згодныя. Абавязкова прыслухацца да парад, асабліва тых супрацоўнікаў, якія з'яўляюцца відавочнымі апанентамі.

"Нічога асабістага" — гэта галоўнае, што трэба данесці да супрацоўнікаў. "Кіраўнік, які на першае месца ставіць працоўны працэс, і ў зносінах зробіць значна менш памылак, — лічыць кіраўнік партнёр" АВК Груп ". — Усё, што трэба — паважаць прафесіяналізм калегаў і заняць цвёрдую пазіцыю ў дачыненні да магчымага сабатажу бізнес-працэсаў".

Пра тое ж кажа і Сяргей Дзярабін. "Увага калектыву павінна быць сканцэнтравана на вырашэнні пастаўленых перад падраздзяленнем задач. Рэалізуючы сумесныя праекты, калектыў хутчэй адаптуецца і здолее выбудаваць менавіта дзелавыя, нацэленыя на атрыманне выніку міжасобасныя адносіны".

Калі калектыў некіравальным

У аддзеле напэўна апынуцца моцныя спецыялісты, якія будуць пакрыўджаныя, што павышэння ўдастоіліся не яны. Трэба паспрабаваць зрабіць гэтых людзей сваімі памагатымі. У час асабістых гутарак прызнаць іх прафесійныя заслугі і растлумачыць, што кампанія павінна ісці далей, а гэта магчыма толькі пры наяўнасці лаяльных супрацоўнікаў. Калі ж яны не жадаюць працаваць з кіраўніком, з якім перш знаходзіліся на адной пазіцыі, з імі трэба расстацца, лічыць Алена Булкіна. Паводле яе слоў, такую ​​магчымасць трэба абгаварыць з вышэйстаячым кіраўніцтвам загадзя.

Аднак Ірына Шалдунова замену старых супрацоўнікаў новымі не вітае. "Існаванне такога падыходу нельга адмаўляць. Аднак наўрад ці знойдзецца вялікая колькасць кампаній з малоквалифицированным і легкозаменяемым персаналам", — нагадвае яна. Сяргей Дзярабін таксама лічыць, што звальненне супрацоўнікаў — гэта крайняя мера.

"Любыя праблемы ўнутры калектыву развязальныя, — перакананы ён. — У першую чаргу трэба знайсці сапраўдную прычыну канфлікту. Прызначэнне новага кіраўніка наўрад ці можа стаць прычынай сур'ёзнага крызісу, затое можа справакаваць выраз агульнай незадаволенасці ў выпадку наяўнасці глыбокіх унутраных праблем у калектыве . Напрыклад, калі супрацоўнікі незадаволеныя узроўнем заработнай платы, а аднаго з іх падвысілі, падвысіўшы, адпаведна, і аклад, гэта можа выклікаць хвалю абурэння. У гэтай сітуацыі карысна правесці даследаванне рэальнага ўзроўню аплаты працы супрацоўнікаў дадзенай спецыялізацыі і змяніць падыход да вызначэння сумы кампенсацый " .

Замест таго каб секчы з пляча, трэба ўбачыць і вырашыць праблемы. Да таго ж, у начальніка "са сваіх" ёсць перавага перад якія прыйшлі з боку: ён даўно ведае калектыў і яму прасцей знайсці падыход да кожнага супрацоўніку.

Канфлікт па віне кіраўніка

Канфлікт паміж кіраўніком і падначаленымі пачынаецца, калі кіраўнік займае пазіцыю супрацьпастаўлення ўласных інтарэсаў інтарэсам групы.

Кацярына Лук'янава прыводзіць прыклад няслушнага паводзінаў "вырас" у аддзеле начальніка. "Чалавек быў вельмі паспяховым кіраўніком аддзела ў невялікай кампаніі. Пасля ён быў прызначаны на пасаду генеральнага дырэктара і з першых жа дзён стаў ўмешвацца ў працу іншых аддзелаў. Не ўнікаючы асабліва сітуацый, у катэгарычнай форме стаў навязваць ўсёй кампаніі стыль працы, прыняты ў аддзеле , якім ён сам кіраваў раней. Тое акалічнасць, што з супрацоўнікамі і іншымі кіраўнікамі аддзелаў у яго былі "панібрацкія" адносіны, прывяло да рэзкага росту абурэння ў яго адрас. пратрымаўся ён два месяцы. Пасля гэтага яго замянілі новым чалавекам, а ён вярнуўся да ранейшай працы ".

"Недалёка да канфлікту і ў тым выпадку, калі кіраўнік выбірае асобных супрацоўнікаў (давераных асоб і любімчыкаў) для зносін і заахвочвання, — кажа Ірына Шалдунова. — Таксама магчыма ўзнікненне спрэчак у сітуацыі пераразмеркавання абавязкаў паміж падначаленымі. У гэтым выпадку кіраўніку не варта весці утоеных гульняў, усе дзеянні павінны быць аргументаваныя, трэба прыцягнуць супрацоўнікаў да абмеркавання зменаў. Інакш добрыя адносіны з калегамі, якія склаліся за гады працы, могуць быць падарваныя ".

Комментарии и уведомления в настоящее время закрыты..

Комментарии закрыты.